2008年1月,霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）重新掌舵星巴克,大概他并没故意识到他手中的烂摊子真相有多烂。在顶峰时期,星巴克每天都市有7家新店开张,其业务模式呈螺旋状上升。 舒尔茨在继承采访时指出,在已往的两年里“我们只看重增长而忽视了战略”。 舒尔茨给星巴克带来转机的要领是别的许多公司很难做到的,那便是:承认本身的错误。舒尔茨报告他的员工,由于公司所犯下的错误,分外丧失了6亿美元。为了补充这一丧失,公司不得不淘汰员工并关失600家店面。这些店面中有80%都是店龄小于2年的新店。 在星巴克减少开支时期,舒尔茨仍然拒绝低沉员工的医疗保健费用,仅这一项开支就达3亿美元,比公司在咖啡上的付出还要多。星巴克的股东曾对舒尔茨说经济危机为他提供了一个减少**雇员福利的**借口,但舒尔茨仍然拒绝这一做法,他乃至报告股东,要是还是猛烈拦截,可以卖失手中持有的星巴克股票。 面对华尔街的扫兴,舒尔茨决定制止向华尔街汇报同一店面的月度**额,以试图淘汰生产高风致咖啡的压力。“月度**额的比力就像是套在脖子上的马具”,舒尔茨说。 当星巴克刚刚整治了内部差异,来自外部的竞争又开始向星巴克*近。麦当劳推出的“麦咖啡”,并展开了针对星克克的市场竞争。唐恩都乐（Dunkin' Donuts）也正在不停地扩张,别的独立的咖啡店也渐渐成为一种威胁。 星巴克不停珍视的品牌形象已经开始孕育产肇事与愿违的结果。曾经具有品牌附着力的主顾现在已经认为买星巴克4美元一杯的拿铁,黑白常不明智的,也是没有须要的。 本日,星巴克已经设法避开了危机,并不再简略地依赖无限定的扩大店面来增长收入。舒尔茨指出,公司已经在中国和印度发明了一个巨大的市场,在美国,也推出了西雅图贝斯特咖啡战略。 一些星巴克的店面正在举行整修,并将以纽约春日街（Spring Street）的店面做为样本:共享的桌子、当地的环保质料,可以大概激起人们追念起西雅图派克地区的原始风貌。该店还运用了被称为“三叶草”的真空压力酿造体系。 现在,公司约莫有近20%的**收入并非来自星巴克自已的咖啡店。舒尔茨筹划将越来越多的星巴克产品送到消耗者手中。因为公司并没有特许策划权,因此星巴克的产品可以在超市以及别的食品连锁店**。 只管星巴克的品牌形象曾起过反作用,舒尔茨指出,星巴克已经成为人们在艰巨时期的天堂。星巴克的事情申请到达了从未有过的峰值,职工的流动率也不停低沉,那些无处可去的失业人员也可以在星巴克的咖啡店谈天度日,这大概是星巴克*聪明的市场战略:你可以在星巴克呆上一整天,没有人会让你离开。
