青岛啤酒总裁金志国自2001年8月就任青啤公司总裁以来，适时调整公司战略，确立了将青岛啤酒发展成为国际化大公司的战略目标，面对企业的快速成长和人员规模的不断扩大，金志国有着自己独到的管理思想。 在2003年接受山东电视台记者采访的时候，金志国就对自己的管理模式进行了精彩概括：“青岛啤酒的管理模式特征是什么？我们总结为6个字：严格、科学、和谐。“严格”、“科学”说的是刚性管理、制度管理，“和谐”则是强调一种柔性管理，刚柔相济形成了青啤的外圆内方。既有规矩又很和谐，所以凝聚力特别强。外圆内方也是古代钱币的模型，它是能够聚集财富的。”“我们一直致力于打造团队，我们不追求个人头顶的光环”。青啤倡议的“和谐”，绝非丧失原则的一团和气，而是以敬业为基础、沟通为手段、制度为保障的。“和谐”主要是指在一种文化机制、商业环境作用下建立有序运作的管理团队，同时在外部建立与社会、政府、顾客、利益相关方的和谐关系。“科学”、“严格”体现在青岛啤酒内部一切遵照经济规律、市场原则办事，在决策程序、决策机制、法人治理结构、管理方法、管理体制方面体现科学性。青啤公司的组织结构是按照国际规范设定的，在科学管理技术方面，青岛啤酒引进了网络化的管理工具支持现代管理需求，比如目标管理、全面预算管理、全面质量管理都是比较科学的。尤其值得一提的是，青啤公司打造了一个科学、规范、严谨的法人治理结构——董事会制定战略，总裁、经理们具体执行，监事会主要研究什么不能干。 “转型期的青啤公司需要打造一支像德国队那样有竞争力的球队”。德国国家队前任主教练克林斯曼是金志国的偶像，20世纪80年代末90年代初，克林斯曼与马特乌斯、布雷默组成的“三驾马车”享誉世界足坛。金志国*钦佩克林斯曼赛前谋局的精巧安排、赛中的控局能力及赛后的收局能力。这种敬佩近乎于一种崇拜，也影响了金志国对啤酒王国的管理理念。他常说一句话：“球道即商道”。健康向上、公平公正的体育精神和科学严谨、适者生存的游戏规则是青啤在日益激烈的啤酒市场制胜的法宝之一。青岛啤酒的组织变革采用的原理是从“球道”转移到商道，我们的人才分工、组织功能有很多是和足球场上一致的，是运用一条价值链去安排的。我们将青啤的销售比喻成“前锋”，将组织人员、调动力量进攻的区域营销公司比喻成“前卫”；制造工厂、职能部门是“后卫”；总部是“门将”，如果更具体一点，“门将”是公司的财务。这是底线，你不能突破。从“球道”过渡到商道，从思维创新进化为制度创新，从管理创新升级为体系创新，创新，是*好的解决方案，是*好的现实出路。 2002年，青岛啤酒在国内市场的占有率略高于10%，分散度相当高。要命的是在一些根本构不成垄断优势的区域，青啤还在四面出击、多点渗透。2002年2月5日金志国在青啤公司专家咨询会上对此反思道：“传统的国有企业内部往往存在“鸡头文化”，难与别人合作，采取“打**”的思维，盯着上家、防着下家，组合着自己的资源，*后两败俱伤。在市场经济条件下，这种思维不可取。我们应该学习国外企业“打桥牌”的思维，相互配合、实现共赢。”金志国说过：“我们必须正视现实，我们是“啤老大”，但是我们不能因此拒绝与那些区域的强势啤酒品牌商合作，因为我们没有能力也不该独霸国内市场，青啤要将有限的资源集中起来，一个战役一个战役地打，一个地盘一个地区地攻，在战略制高点比如深圳、上海、北京、西安等地创造局部优势，辐射全国，提升竞争力。”青啤谋求全球化的过程中希望通过“共享价值链”首先让渠道获益，再通过产品**、情感输出让消费者愉悦，*后实现企业赢利。只有这样的多赢局面出现以后，青啤的基业才会长青。
