之前在和一些经销商聊天，他们总会告诉我，现在的业务不好管，人员流动率太大，我平时对他不错，可*后还是走了。其实在员工离职问题上，很大一部分原因并不是老板对他不好，而是员工看不到希望。或者说你的钱给到位了，但给钱的方式不对，员工也会离职。因此，对于经销商来说薪酬管理很重要。大多数经销商在设计薪酬时，首先考虑的是成本问题，然后考虑的是业务员可接受的*低薪酬问题，很少考虑激励问题。也就是说大多数经销商都没有全面考虑过：如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。要想设计出好的薪酬制度，你必须了解你的业务员为什么而工作、如何才会努力工作。给予员工安全感也就是说薪酬必须能够给他基础的保障，这个保障不一定是薪酬高低问题，比如合约、约定，都会让员工感受到保障，有了保障才能在你这里安心工作。让员工有盼头大多数经销商都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计，根本没有动力而言。对于部分优秀的员工，根据其业绩，可以设定一些职务，员工自我感觉会比较好，也是一种激励方式。如果队伍足够大，那是*好，有了管理层级，职业生涯规划更容易完成，这样就能形成完整的销售团队。给予一定的压力压力可不是用管理来施加压力，而是通过目标来施加压力。通过设定目标、达成目标来传导压力的，并且要掌握好这个尺度。例如保底工资，假设为3000元，要求是销售额不能同期降低。这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑，3000元照开。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，则保底工资只能拿到3000*90%=2700元。提成工资，用超过去年销售额的部分进行核算。假设，该业务员年度超过去年销售额超额30万以内，按照8%提成;超额40万以上，按照10%提成;超额40万以上的，按照12%提成体现努力的价值其含义是，你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了，他们才愿意努力去做 。例如产品特别奖励，在推广某些产品时，可以增加一些奖励。新开发客户奖励，对于以前未合作过的，本次开发到的，可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户，无论开单金额多少，直接奖励100元。量化考核指标杜绝那种口头承诺，量化考核指标，员工才会信服。例如计划将某几个品牌的产品分配给A业务员负责。过去这几个品牌的销售额为50万元，交给A业务员负责后，计划业绩增加30万元。*低增加目标为超额20万，考核目标额为超过30万，冲刺销售额为超过40万。具体问题具体分析比如，员工流动速度过快，则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大，在管理方法上无法改进，则通过目标设定来提高绩效。薪酬制定时需要考虑的因素**、我需要聘请几个人?**、我希望他们创造多大的业绩?事先要规划好销售目标。第三、我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。第四、我计划投入多少费用。用于核算薪酬。第五、我的期望与目标设定。计划的保底薪酬多少?期望*低完成的任务量多少?如果完成目标任务额，计划奖励多少?第六、设定薪酬考核机制。比如，*低目标、考核目标、冲刺目标。总之，激励员工的方式非常多，重要的是要摸透需求，遵循原理，根据自身特点，制定出真正适合自己的薪酬激励体系。
